《你不是在當主管，你在當你自己》為什麽釐清動機是成為領導者最重要的第一步？
發現有些領導者沒有辦法讓他們的機構變得更健康，主要的原因就是在於，他們在潛意識裡不願意去做那些困難的工作，也不願意去面對各種能讓機構更健康的挑戰，前述的這類不情願，源自於成為領導人所帶有的缺陷甚至危險的動機。
NG 領導者
你是否也曾經歷過？領導者交代的事項不夠明確，模糊的目標和完成日期；領導者避免處理同事嚴重的陋習，刺鼻的香水味，低俗的黃色笑話；領導者主持冗長沈悶的會議，東拼西湊的會議紀錄，模糊不定的會議結果。我也曾經歷過，但要如何避免成為這種 NG 領導者呢？
此書寓言故事較冗長，主要是在描寫一個績效較差的執行長，找不到輸給同手的癥結點。主角得到的援助與自身的認知相去甚遠，所以他吝嗇的接受競爭對手的大方，他的認知與心境也隨著故事篇章的起起落落。主角的心境，從面對困境的茫然，到接收競爭對手善意的尷尬；從咬牙切齒的倔強，到自嘆不如的坦然。到底為什麼會有這些變化呢？
錯誤的動機
沒有一個領導者是純粹的以獎賞為中心或以責任為中心。我們都為了做對的事，不時掙扎、奮鬥。但上述兩種動機總會有一個比較突出，而那個脫穎而出的動機，就會對一個領導者以及他所服務的機構能否成功，造成重要的影響。
作者提到驅動人們成為領導者的動機有兩個：以責任驅動，相信成為領導者需要承擔更多的責任，讓自己服務的機關或被領導的下屬成為更好的存在；以獎賞驅動，相信成為領導者是因為可以得到更高的獎金、更多的權利，可以更自由的做自己喜歡的事情。
我也發現有些領導者沒有辦法讓他們的機構變得更健康，主要的原因就是在於，他們在潛意識裡不願意去做那些困難的工作，也不願意去面對各種能讓機構更健康的挑戰，前述的這類不情願，源自於成為領導人所帶有的缺陷甚至危險的動機。
5 種不作為
錯誤的動機會帶來錯誤的行為，這些行為會造成哪些管理上的真空呢？書中提到的 5 種不作為是以獎賞為中心的領導者最常犯的錯誤，作者將這 5 種不作為添上精闢的註解和犀利的反問，打造一面可審視主管角色的照妖鏡，它可輕易照映出主管的敷衍、忽視、不作為，希望我能三不五時的把持著它，並避免成為我心目中的 NG 主管。
我各節錄一個我認為相對重要的提問。
- 發展領導團隊：你認為花時間讓你的團隊成員之間發展出人際間的互動能量，是微不足道的小事或是浪費時間嗎？
- 管理下屬：你是否會用「不希望管得太多」來合理化自己不知道他們在做什麼？
- 直言不諱：你是否寧願學習與行為欠當的人共處，也不願跟他就其行為進行可能會引起尷尬或情緒化的討論？
- 開好團隊會議：你是否會抱怨自己主持的會議既無聊又無效率，而且每次都希望早早結束？
- 反覆的跟職員溝通：你是否討厭自己必須不斷重複，同時經常抱怨下屬根本不注意聽？
你看完後是否和我一樣心中警鈴大響？作者也精闢提出多數入規避直言不諱的根本理由，我這地方做的特別不好理由也恰如作者所言。
大多數人傾向於規避直言不諱的根本理由：那樣做會導致彼此之間產生尷尬和瞥扭。這是因為你直言不諱的對象，通常都是你所認識、跟你年齡相仿而且都各具才能的人。
有些領導者沒有辦法讓他們的機構變得更健康，主要的原因就是在於，他們在潛意識裡不願意去做那些困難的工作，也不願意去面對各種能讓機構更健康的挑戰，前述的這類不情願，源自於成為領導人所帶有的缺陷甚至危險的動機。
一個公司高層所會忍受的事，通常都會是其他人行事的天花板，也就是說他們只會更不在乎並且做得更差。
學管理的第一步是「釐清欲成為管理者的動機為何」
回到文章開頭的故事，為何主角成為領導者的動機鬆動了？主角將自身的任務列出並評分其享受性及重要性，才發現跟競爭對手大相逕庭；被公司的主管說：「除非公司大禍臨頭，否則主角都袖手旁觀」；在會議上被競爭對手說：「我們今天所談到的所有責任和行動，都只是我們成為一位領導者的動機在起作用。我們可以花上一整天的時間來談我們應該『做什麼』，但如果我們根本不了解『為什麼』要領導別人，這些就都會變得沒有意義」。這時候主角才意識到成為執行長是要「去做」而非「擁有」，有時候我們喜歡的不一定是公司需要的，我想正確的動機會產生正確的行為，正確的行為會產生正確的結果。所以我認為學管理的第一步是「釐清欲成為管理者的動機為何」。